ACS&S


Ссылки на личные страницы

В НИУ ВШЭ
ResearchGate
В РИНЦ
В Scopus
В Google Scholar
В SSRN.com


Научные исследования


Курсы, семинары и тренинги


Презентации с бизнес - семинаров


Результаты обучения


Видеоматериалы


Персональная информация


Наши координаты

Министерство экономики
Российской Федерации
  Министерство общего и профессионального образования
Российской Федерации


 
 
 
 

Государственный университет- Высшая школа экономики

 
 
 
 
 
 
УТВЕРЖДАЮ
 
Руководитель Департамента структурной и инновационной политики
Минэкономики России
  УТВЕРЖДАЮ
 
Проректор по НИР
Высшей школы экономики

 
О.М.Юнь
 

"          "                    1998 г.
 
 
А.А.Яковлев
 

"          "                    1998 г.


 

 

 

 

 

Тема 7. 2
Методические рекомендации по организации инновационной деятельности на промышленных предприятиях
Итоговый отчет: III квартал 1998 года


 

 

 

 

 

 

 
Руководитель темы: д.э.н., профессор Гурков И.Б.


 

 

 
Москва
1998

 

 


 

 

Содержание


Раздел 1.
1. Введение
2. Содержание инновационной деятельности промышленных предприятий
2.1 Цели инновационной деятельности
2.2 Виды инноваций промышленных фирм
2.3 Структура инновационной деятельности промышленной фирмы
2.3.1 Формулирование (пересмотр) корпоративной стратегии
2.3.2 Идентификация необходимых направлений инновационной деятельности и типов инновационных стратегий
2.3.3 Выработка критериев для новых идей о продуктах и процессах
2.3.4 Генерирование идей
2.3.5 Формулирование проектов и их проверка
2.3.6 Разработка новых продуктов (процессов)
2.3.7 Подготовка производства, каналов снабжения и реализации продукта
2.3.8 Коммерциализация инновации.
3. Варианты организации инновационной деятельности на отечественных промышленных предприятиях.
3.1 Основные виды инновационных процессов в отраслях народного хозяйства
3.2 Определение инновационной фирмы
3.3 Инновационные фирмы в российской промышленности
4. Стратегия инновационной деятельности
4.1 Информационная база инновационной деятельности промышленных предприятий
4.1.1 Определение потребностей рынка
4.1.1.1 Конфронтация потребностей
4.1.1.2 Обзор потребителей
4.1.1.3 Контакты с потребителями
4.1.1.4 Наблюдение за конкурентами
4.1.1.5 Обзор государственного регулирования
4.1.1.6 Обзор сегментов рынка
4.1.2 Определение технологических возможностей
4.1.2.1 Обзор технологий
4.1.2.2 Развитие технологических компетенций
4.1.2.3 Обзор ресурсов
4.1.2.4 Промышленный шпионаж
4.2 Виды инновационных стратегий
4.2.1 Технологическое лидерство
4.2.2 Следование за лидером
4.2.3 Стратегия имитации
4.2.4 Стратегия зависимости
4.2.5 Стратегия "ниши"
4.3 Отбор инновационных стратегий
4.3.1 Условия выбора инновационной стратегии
4.3.2 Оценка риска инновационной стратегии
5. Внутренняя организация промышленной фирмы для оптимизации инновационной деятельности
5.1 Место инновационной деятельности в системе управления промышленной фирмой
5.2 Основные варианты руководства инновационной деятельностью промышленной фирмы
5.3 Условия поддержания инновационного климата.
6. Оценка эффективности инновационной деятельности.
6.1 Учет затрат на инновационную деятельность.
6.2 Показатели эффективности инновационной деятельности.


 

 


 

 

1. Введение


Настоящие Методические рекомендации не имеют целью подменить собой существующие пособия и руководства по организации и экономическому анализу эффективности производства, и тем более не могут заменить постоянного творческого поиска руководителей, специалистов и всех работников предприятий в области более эффективных методов производства и сбыта продукции. Назначение данного документа - помочь руководителям предприятий сориентироваться в требованиях, предъявляемых Типовой программой реформирования предприятий к изменению форм и методов организации хозяйственной деятельности.
 

2. Содержание инновационной деятельности промышленных предприятий


2.1 Определение инновации и цели инновационной деятельности.


Существуют многочисленные определения инновации. В самом общем виде инновация - это "процесс использования знания и информации для создания и внедрения чего-либо нового и полезного".
 
Общая цель инновационной деятельности фирмы - выживание и развитие компании путем выпуска новых/улучшенных видов продукции и совершенствования методов её производства, доставки и реализации.

 
Инновационная деятельность фирмы может включать значительный спектр частных целей (задач), как то:

  • замена устаревших видов продукции
  • расширение ассортимента выпускаемой продукции
    • внутри основной специализации фирмы
    • вне основной специализации фирмы
  • поддержание/увеличение доли на рынке
  • проникновение на новые рынки
    • внутри страны
    • за рубежом
  • усиление гибкости производства
  • снижение издержек производства путем:
    • снижения удельных трудозатрат
    • снижения удельного потребления материалов
    • снижения энергопотребления
    • снижения уровня отбраковки изделий
    • снижение затрат на разработку новых изделий
    • ускорение проектирования и освоения производства новых изделий
  • повышение качества продукции
  • улучшение условий труда
  • снижение уровня загрязнения окружающей среды.

 

2.2 Виды инноваций.


Инновации в промышленных фирмах могут быть разделены на следующие виды:

  1. технологические (производственные) инновации:
    • освоение нового продукта или качественное изменение в существующем продукте;
    • освоение новых методов производства и распределения (складирования, доставки и реализации) продукта;
  2. маркетинговые инновации:
    • проникновение (освоение) новых рынков сбыта;
    • развитие новых источников снабжения сырьем и другими факторами производства;
  3. организационные инновации:
    • внедрение новых методов и стандартов управления,
    • внедрение значительно измененных структур управления,
    • реализация новых или значительно измененных стратегических ориентиров компаний;
  4. финансовые инновации:
    • реализация новых источников (схем) получения финансовых ресурсов
    • реализация новых методов организации использования финансовых ресурсов.

Сердцевиной всей инновационной деятельности фирмы являются технологические (производственные) инновации, то есть освоение (коммерциализация) новых видов продукции или методов её производства, доставки и реализации.
 
Технологические продуктовые инновации - внедрение (коммерциализация) продуктов с улучшенными характеристиками. Технологические процессные инновации - внедрение новых или значительно улучшенных методов производства и распределения. Это может включать изменения в оборудовании, человеческих ресурсах, персонале или или их комбинация.
 
Технологически новый продукт - это продукт, чьи технологические характеристики или варианты возможного использования значительно отличаются от ранее производимых продуктов. Подобные инновации могут базироваться на радикально новых технологиях, комбинировании известных технологий по-новому или могут быть результатом использования новых знаний.
 
Технологически улучшенный продукт - это существующий продукт, чьи характеристики были значительно улучшены либо обновлены. Продукт может быть улучшен (в терминах лучших характеристик или сниженных издержек на производство) путем применения улучшенных компонентов или материалов, либо улучшений в части деталей (подсистем).
 
Технологически улучшенный процесс - это внедрение технологически новых или значительно улучшенных методов производства, включая методы распределения, доставки и реализации. Данные методы могут включать изменения в оборудовании, организации производства или комбинация данных изменений. Данные методы могут быть направлены на производство или доставку (реализацию) технологически новых или улучшенных продуктов, которые не могут быть произведены (реализованы) с помощью существующих методов производства или на значительное повышение эффективности производства (доставки) существующих продуктов.
 
В современных условиях главной проблемой большинства отечественных промышленных фирм является реализация продуктовых инноваций, то есть выпуск новых (улучшенных) продуктов, имеющих успех на рынке.
 
Общая классификация продуктовых инноваций включает три типа:

  1. продукт, новый для рынка;
  2. продукт, новый для фирмы;
  3. улучшенный продукт, производимый фирмой.

 

2.3 Структура инновационной деятельности


Процесс производственной инновации может быть разделен на следующие этапы:

  1. формулирование (пересмотр) корпоративной стратегии;
  2. идентификация необходимых направлений инновационной деятельности и типов инновационных стратегий;
  3. выработка критериев для новых идей о продуктах и процессах;
  4. генерирование идей;
  5. формулирование проектов и их проверка с помощью маркетингового, технологического и финансового анализа;
  6. разработка нового продуктов (процессов), включая НИОКР и тестирование;
  7. подготовка производства, каналов снабжения и реализации продукта;
  8. коммерциализация инновации.

 

2.3.1 Формулирование (пересмотр) корпоративной стратегии

происходит периодически во всех фирмах. Основными поводами для формулирования (пересмотра) корпоративной стратегии выступают:

  • смена руководства фирмы
  • крупные провалы в текущей деятельности
  • значительные успехи в текущей деятельности
  • осознание значительного несоответствия долгосрочных результатов деятельности выработанным планам и программам и т.п.

Основными инструментами формулирования корпоративной стратегии являются:

  1. углубленный анализ экономического положения фирмы;
  2. идентификация основных позитивных (негативных) процессов, влияющих на положение фирмы;
  3. определение основных направлений действий для преодоления последствий негативных процессов, как то:
    диверсификация деятельности
    фокусирование на отдельных сегментах рынка
    реструктуризация и сворачивание отдельных видов деятельности

 

2.3.2 Идентификация необходимых направлений инновационной деятельности и типов инновационных стратегий

является необходимым этапов конкретизации корпоративной стратегии. В ходе идентификации необходимых направлений инновационной деятельности происходит:

  1. выбор основного направления инноваций (продуктовые инновации/процессные инновации);
  2. определение типа поведения фирмы относительно выпуска новых продуктов (абсолютное лидерство, преследование, имитация, поиск ниши и т.д.)
  3. определение возможностей фирмы относительно масштабов инновационной деятельности.

 

2.3.3 Выработка критериев для новых идей о продуктах и процессах

производится руководством фирмы. Основными критериями обычно выступают:

  • уровень приемлемого технологическо риска
  • уровень финансового риска
  • уровень маркетингового риска, в том числе степень изменений сложившихся "правил игры" на тех или иных рынках
  • предпочтения относительно заимствованных - "самодельных" технологических решений
  • предпочтения относительно источников идеи об инновациях (снизу, сверху, сбоку)
  • предпочтений относительно использования дополнительного персонала для реализации тех или иных идей.

 

2.3.4 Генерирование идеи

представляет собой сочетание ощущаемой потребности и технологической возможности удовлетворения данной потребности. Основные "инструменты" генерирования идеи:

  1. сведения о потребностях;
  2. сведения о технологиях;
  3. прогнозирование.

 

2.3.5 Формулирование проектов и их проверка с помощью маркетингового, технологического и финансового анализа

являются частью общего процесса бизнес-планирования. Основные инструменты на данном этапе:

  1. предварительный анализ проекта;
  2. верификация технологических возможностей;
  3. маркетинговое исследование;
  4. оценка издержек производства и реализации.

 

2.3.6 Разработка нового продукта (процесса)

включает такие этапы как:

  1. конструирование
  2. оценка надежности
  3. эргономический анализ
  4. анализ срока службы
  5. анализ затрат на обслуживание и ремонт
  6. лабораторное тестирование

 

2.3.7 Подготовка производства и сбыта

состоит в планировании производственных и маркетинговых операций для нового (улучшенного) продукта. Основные инструменты на данном этапе:

  1. оценка и обоснование качества изделия и методов его производства;
  2. подготовка оборудования, инструментов и оснастки для его производства;
  3. подготовка рынка в выпуску нового продукта;
  4. тестирование продукта на рынке
  5. сертификация продукта.

 

2.3.8 Коммерциализация инновации

включает

  1. внедрение продуктов в производство и на рынок или
  2. освоение новых процессов производства и/или продажу лицензий;
  3. развитие производства и улучшение продуктов и процессов;
  4. прекращение производства и вывод продукта с рынка.

 

3. Варианты организации инновационной деятельности на отечественных промышленных предприятиях.


3.1 Основные виды инновационных процессов в отраслях народного хозяйства России

На протяжении последних 10-15 лет народное хозяйство России прошло несколько этапов в конфигурации инновационных процессов. Схематически это можно представить следующим образом (Таблица 3.1).

Таблица 3.1. Основные типы инновационных процессов в народном хозяйстве России в 1988-1998 гг.
Период 1:1988-1991
Ускорение экономического развития и начало предпринимательского движения. Спрос значительно превышает предложение. Развитие малых фирм (кооперативов) на базе крупных предприятий.
Период 2:1992-1995
Период высокой инфляции и резкого падения производства. Рост импорта потребительских товаров и падение уровня загрузки мощностей. Начинается уделяться внимание маркетингу со стороны крупных предприятий, попытки диверсификации деятельности.
Период 3:1995-1998
Снижение уровня инфляции и наступление периода экономической стагнации. Высокая конкуренция на основных внутренних и внешних рынках. Усиление внимания к аккумуляции новых технологий и эффективности производства и качества продукции, растущее понимание важности сокращения цикла создания новых товаров за счет внутренней интеграции и межфирменной кооперации.

 
В целом на протяжении 1988-1998 годов произошла смена трех типов инновационных процессов:
1988-91 гг. : технология "толкала" производство
1992-1995 гг.: рынок "тянул" производство
1995-1998 гг.: сочетание рыночных потребностей и новых технологических возможностей.

Вместе с тем, сохраняется значительная специфика в инновационных процессах на предприятиях различных отраслей и сфер народного хозяйства. Возможно выделить шесть типов фирм и, соответственно, шесть различных вариантов инновационных процессов (см. Таблицу 3.2).


 

3.2 "Инновационная фирма" - общее определение

В каждом из выделенных типов фирм возможен определенный вид поведения, который может быть назван "поведением инновационной фирмы". Инновационная фирма отличается рядом характеристик, которые могут быть сгруппированы в две группы "умений":

  • стратегические умения:
    - долгосрочное видение
    - умение идентифицировать и/или даже предвидеть тенденции развития рынков
    - желание и умение собирать, обрабатывать и анализировать технологическую и экономическую информацию.
  • организационные умения:
    - вкус и умение действовать в рискованных ситуациях;
    - внутренняя кооперация между различными функциональными отделами;
    - внешняя кооперация с исследовательскими центрами, консультантами, потребителями и поставщиками,
    - вовлеченность фирмы в целом в процесс изменений,
    - инвестиции в человеческий капитал, т.е. переобучение, переподготовку и повышение квалификации.


3.3 Инновационные фирмы в российской промышленности

В процессе обследования в 1997-1998 году 52 промышленных предприятий Центрального региона России общее "качественное" определение инновационной фирмы было дополнено "количественными" критериями. Промышленное предприятие было отнесено к категории "инновационной фирмы" если:

  1. за последние 5 лет оно произвело обновление по меньшей мере 50% ассортимента выпускаемой продукции и/или
  2. самостоятельно вышло на новый рынок для сбыта не менее 50% общего объема выпускаемой продукции и/или
  3. коренным образом поменяло систему маркетинга и сбыта своей продукции на существующих рынках.

В результате применения данных критериев нами было выделено 6 инновационных фирм в следующих отраслях:

  • пищевая промышленность - две фирмы
  • легкая/текстильная промышленность - одна фирма
  • строительный комплекс - одна фирма
  • машиностроение и металлообработка - две фирмы.

Для более подробного анализа нами было сформулировано восемь основных видов деятельности инновационной фирмы:

  • планирование технических проектов
  • генерирование новых технических идей
  • поддержание качества процесса НИОКР
  • мотивация технического персонала
  • координация НИОКР и маркетинга
  • передача технологии в производство
  • связь НИОКР с финансами
  • связь НИОКР с бизнес-планированием.

В Таблицах 3.3-3.10 представлены основные варианты организации производственных инноваций на всех обследованных промышленных предприятиях, включая выделенные "инновационные фирмы".

Таблица 3.3 Планирование технических проектов
Уровни организации Описание деятельности
Уровень 1 Проектов нет, время от времени выполняются отдельные операции для поддержания квалификации оставшихся сотрудников в их узкой специализации
Уровень 2 (большинство обследованных предприятий) Выполняются разовые проекты по заданию руководства фирмы, но не существует планирования проектов
Уровень 3 (большинство инновационных фирм) Существует план НИОКР, но нет приоритетов выполнения отдельных проектов
Уровень 4 (предприятие ‹ 15 - текстиль) Существует детальный план НИОКР с четкими приоритетами выполнения отдельных проектов, но обязанности между сотрудниками по выполнению проектов распределены нечетко
Уровень 5 (предприятие ‹ 19 - машиностроение) Существует детальный план НИОКР с приоритетами выполнения и распределением обязанностей между сотрудниками, предпринимаются усилия по сокращению времени проектирования

Tаблица 3.4 Генерирование новых технических идей
Уровни организации Описание деятельности
Уровень 1 Желание и способности генерировать новые технические идеи отсутствуют
Уровень 2 (большинство обследованных предприятий) Есть желание генерировать новые технические идеи, но отсутствует опыт генерирования идей, потенциально приемлемых для коммерческой реализации
Уровень 3 (большинство инновационных фирм) Есть желание и возможность генерировать идеи, потенциально приемлемые для коммерческой реализации, но отсутствует система оценки их практической значимости
Уровень 4 (фирма ‹10 пищевая отрасль) Есть желание и возможность генерировать идеи, потенциально приемлемые для коммерческой реализации, создана система оценки их практической значимости с точки зрения возможностей внедрения в производство
Уровень 5 (фирмы ‹15 и ‹ 9) Существует потребности и способности генерировать новые идеи, создана система оценки практической значимости как с точки зрения их внедрения в производство, так и с точки зрения потребителей; изучается реакция потребителей на нововведения

Таблица 3.5 Поддержание качества процесса НИОКР
Уровни организации Описание деятельности
Уровень 1 (большинство обследованных предприятий) Понятие о качестве НИОКР отсутствует, делается то, что обычно делалось
Уровень 2 инновационная фирма ‹ 12 Есть желание улучшить качество НИОКР, отсутствует знание новых методов проектирования
Уровень 3 (фирма ‹ 13 - стройдетали) Есть желание улучшить качество НИОКР и наличествуют знания новых методов проектирования, но нет возможности применить их на практике
Уровень 4 (большинство инновационных фирм) Есть желание и возможности улучшить качество НИОКР, но внутри отдельных проектов (заданий)
Уровень 5 (предприятие ‹ 15) Наличествует стремление улучшить качество НИОКР во всех проектах; определяются общие моменты в отдельных проектах, чтобы сократить число этапов НИОКР

Таблица 3.6 Мотивация технического персонала
Уровни организации Описание деятельности
Уровень 1 (большинство предприятий) Система мотивации инновационной деятельности отсутствует, единственный стимул - сохранение рабочего места.
Уровень 2 (предприятие ‹ 12) Предпринимаются попытки мотивации инновационной деятельности, но отсутствуют методы оценки результативности персонала и средства для стимулирования.
Уровень 3 (большинство инновационных фирм) Предпринимаются попытки мотивации инновационной деятельности на основе оценки результативности проектов и степени участия в них отдельных работников, премии по окончании проекта в процентах от базовой зарплаты.
Уровень 4 (предприятие ‹ 13) Существует система мотивации инновационной деятельности на основе оценки степени участия работников в проекте и коммерческой реализации проекта, премии устанавливаются пропорционально объему полученной дополнительной прибыли от реализации нововведения.
Уровень 5 (не наблюдается) Существует система мотивации инновационной деятельности на основе оценки степени участия работников в проекте и коммерческой реализации проекта, премии устанавливаются пропорционально объему полученной дополнительной прибыли от реализации нововведения. Наиболее продуктивным работникам выделяются дополнительные ресурсы для повышения их квалификации и расширяются сферы ответственности внутри новых проектов.

Таблица 3.7 Координация НИОКР и маркетинга
Уровни организации Описание деятельности
Уровень 1 (большинство предприятий) Координация НИОКР и маркетинга отсутствует, перед маркетингом ставятся разовые задачи выпуска на рынок новых продуктов.
Уровень 2 (предприятие ‹ 12) Существует базовая координация между НИОКР и маркетингом, маркетинг информирует о желаемых спецификациях и технических характеристиках продуктов
Уровень 3 Существует координация между НИОКР и маркетингом, маркетинг информирует о желаемых спецификациях и предельном уровне цен на новую продукцию
Уровень 4 (большинство инновационных фирм) Существует тесная координация между НИОКР и маркетингом, но отсутствует методология эффективного выпуска на рынок новых продуктов
Уровень 5 (предприятие ‹ 15) Координация НИОКР и маркетинга под единым руководством (Директор по производственным и коммерческим вопросам), существует периодическая ротация кадров и выполнение техническим персоналом функций сбытовых агентов

Таблица 3.8 Передача технологии в производство
Уровни организации Описание деятельности
Уровень 1 НИОКР не принимает в расчет особенности производства при выполнении технических проектов.
Уровень 2 Технический отдел желает лучшего внедрения технологии, но не понимает особенностей функционирования производственного процесса.
Уровень 3 (большинство предприятий) Технический отдел в целом понимает специфические требования для скорейшего внедрения технологии, но существуют разногласия по поводу обязанностей тестирования прототипов и подготовки технической документации (рецептур, регламентов и т.д.).
Уровень 4 (большинство ииновационных фирм) Технический отдел в целом понимает специфические требования для скорейшего внедрения технологии, но авторитет Главного инженера невелик, производственный отдел выведен из его непосредственного подчинения.
Уровень 5 (фирма ‹ 19) Тесная координация технического и производственного отдела под единым руководством (Главный инженер), одной из главных задач при разработке технических проектов является простота и удобство их внедрения в производство.

Таблица 3.9 Связь НИОКР с финансами
Уровни организации Описание деятельности
Уровень 1 (большинство предприятий) Связь НИОКР с финансами односторонняя - производится финансирование НИОКР "по остаточному принципу" как часть накладных расходов.
Уровень 2 (большинство инновационных фирм) Финансирование материальной базы НИОКР как часть общих затрат на переоборудование производства, отсутствует учет затрат на НИОКР.
Уровень 3 (фирма ‹ 19) Финансирование НИОКР является приоритетным направлением расходования средств, производится общий учет затрат на НИОКР, но отсутствует учет затрат на отдельные проекты.
Уровень 4 (фирма ‹ 9) Финансирование НИОКР является приоритетным направлением расходования средств, ведется сквозной учет затрат по всему циклу НИОКР и освоения продукции.
Уровень 5 (не наблюдается) Финансирование НИОКР является приоритетным направлением расходования средств, ведутся сквозной учет затрат по всему циклу НИОКР и освоения продукции, производится оценка экономической эффективности основных проектов.

Таблица 3.10 Связь НИОКР с бизнес-планированием
Уровни организации Описание деятельности
Уровень 1 (большинство предприятий) Система бизнес-планирования отсутствует.
Уровень 2 Составляются квартальные и годовые прогнозы, опирающиеся исключительно на результаты производства и реализации существующей продукции.
Уровень 3 (большинство инновационных фирм) Составляются текущие квартальные и годовые планы, а также отдельно для потенциального инвестора бизнес-планы развития новых производств и выпуска новых видов продукции.
Уровень 4 (фирма ‹ 13) Составляются текущие квартальные и годовые планы, а также отдельно бизнес-планы развития новых производств и выпуска новых видов продукции в режиме внутренних проектов.
Уровень 5 (фирма ‹ 19) Существует единая система бизнес-планирования, в которой интегрированы планы выпуска новых продуктов.

Приведенная в Таблицах 3.3-3.12 информация показывает основные проблемные точки инновационных фирм:
  • отсутствие учета затрат на НИОКР и в целом на инновационную деятельность;
  • неотработанность системы мотивации технических работников и, шире, стимулирования инновационной деятельности;
  • отрыв инновационного планирования от бизнес-планирования.

Соответственно, данные проблемы должны стать предметом особенно пристального внимания и творческого поиска руководителей инновационных фирм. Отдельные варианты решения данных проблем будут представлены ниже в соответствующих разделах настоящих Методических рекомендаций.


4. Стратегия инновационной деятельности


4.1 Информационная база инновационной деятельности


Инновационная деятельность промышленного предприятия опирается на два основных источника информации:
  1. определение потребностей рынка;
  2. пределение технических возможностей удовлетворения потребностей рынка.

На протяжении многих десятилетий ощущение технологической возможностей сделать что-то новое было ключевым движущим моментом инновационной деятельности в отечественной промышленности. Однако, в современной рыночной экономике наиболее важным является ощущение существующих или потенциальных потребностей конечных потребителей.


4.1.1 Определение потребностей рынка

Обнаружение открытых и скрытых потребностей потребителей - весьма сложная задача. Существует ряд методов, позволяющих формализовать и в значительной мере упростить данную задачу:
  1. "конфронтация потребностей";
  2. обзор потребителей;
  3. контакты с потребителями;
  4. наблюдение за конкурентами;
  5. обзор государственного регулирования;
  6. обзор сегментов рынка.


4.1.1.1 Конфронтация потребностей

Конфронтация потребностей - метод систематического изучения того, чем не удовлетворен потребитель путем временной работы у него (наблюдения изнутри)
Цель данного метода - определение новых потребностей или потребностей, не полностью покрываемых существующими решениями.
Фирма, желающая провести выпуск нового продукта, может применить конфронтацию потребностей следующим образом:

  1. Отбор подходящего субъекта исследования - отбор одного или нескольких потребителей, желающих сотрудничать и оказывающихся в ситуациях, пригодных для исследования.
  2. Отбор персонала - одного или нескольких сотрудников технического отдела для выполнения данной задачи.
  3. Определение конфронтационного периода - продолжительность периода должна быть определена заранее, учитывая затраты и необходимое время для четкого представления потребностей и обоснованной оценки.
  4. Отчетность - ощущения, наблюдения и факты описываются и представляются в форме отчета.
  5. Создание спецификаций - отчет обсуждается с техническим персоналом и формулируются производственные спецификации.
Данный метод применим при разработке спецификаций для новых типов относительно простых видов оборудования.

4.2.1.2 Наблюдения за пользователями

Наблюдение за пользователями - метод систематического изучения того, чем не удовлетворен потребитель путем наблюдения за его поведением при приобретении (использовании) продуктов (наблюдения снаружи).
Цель данного метода - определение новых потребностей или потребностей, не полностью покрываемых существующими продуктами.
Данный вид обследования включает обычно следующие этапы:

  1. Отбор подходящего субъекта исследования - отбор одного или нескольких потребителей, желающих сотрудничать и оказывающихся в ситуациях, пригодных для исследования.
  2. Отбор методологии - выбор методов наблюдения и регистрации информации (заметки, фотографии, звуко- и видеозапись, вопросники и т.п.).
  3. Определение необходимого периода - продолжительность периода должна быть определена заранее, учитывая затраты и необходимое время для четкого представления ситуации.
  4. Отчетность - ощущения, наблюдения и факты описываются и представляются в форме отчета.
  5. Создание спецификаций - отчет обсуждается с техническим персоналом и формулируются производственные спецификации.

Данный метод применим при разработке спецификаций для новых видов инструмента, оснастки и т.п. Не обязательно проводить обследование в реальных условиях. Иногда оказывается выгоднее воссоздать обычные рабочие условия пользователя на фирме-производителе и использовать в качестве наблюдаемых субъектов персонал фирмы-потребителя.


4.2.1.3 Контакты с потребителями

Контакты с потребителями - метод, основанный на систематическом сборе релевантной информации от потребителей относительно продукта или его отдельных характеристик и определении моментов несоответствия требованиям потребителей.
Цель данного метода - определение моментов, не удовлетворяющих потребителей в существующих продуктах.
Данный вид обследования включает обычно следующие этапы:

  1. Отбор подходов к исследованию. Наиболее часто применяемы подходы:
    Панель потребителей - тщательно отобранная группа потребителей встречается с представителями фирмы, отвечает на вопросы, излагает свое мнение о продукте и обсуждает относящиеся к этому проблемы.
    Временный найм потребителей - найм на работу специалистов, имеющий опыт потребителей продукции фирмы. Пример - временный найм на фирму, производящую машиностроительное оборудование станочников и инженеров с фирмы-потребителя.
    Совместный проект с потребителями - установление контакта с одним или несколькими потребителями, которые помогают в определении спецификаций при разработке продукта. Пример - кооперация судоверфей с судовладельцами для создания уникальных типов судов.
    Опрос дилеров - фирма создает специальный вопросник и периодически опрашивает дилеров путем телефонных звонков или встреч дилеров с представителями технического отдела и отдела маркетинга.
    Опрос потребителей - фирма разрабатывает специальный вопросник и проводит опрос существующих или потенциальных потребителей своей продукции.
  2. Отчетность - собранный материал представляется в форме отчета.
  3. Создание спецификаций - отчет обсуждается с техническим персоналом и формулируются производственные спецификации.

Данный метод имеет широкую сферу применения, особенно в сфере потребительских изделий, специализированного и уникального оборудования и т.д. Вместе с тем, данный метод обычно приводит к накоплению информации об улучшениях в существующих продуктах.


4.1.1.4 Наблюдение за конкурентами

Наблюдение за конкурентами - метод определения потребностей рынка путем систематического отслеживания продуктов, патентов и деятельности конкурентов.
Цель данного метода - разработка применимой стратегии, то есть заимствование или улучшение продуктов конкурентов, определение потребностей потребителей, приводящих к созданию новых продуктов и т.п..
Наблюдение за конкурентами включает обычно следующие этапы:

  1. Отбор конкурентов- принятие решение каких конкурентов стоит отслеживать.
  2. Создание процедур, что включает следующие элементы:
    Отбор персонала - сотрудников, занимающихся наблюдением за конкурентами и обработкой результатов.
    Отбор объектов для отслеживания, то есть продуктов, форм и методов маркетинга, патентов, статей в журналах, рекламных объявлений, семинаров, выставок и презентаций и других видов деятельности.
    Отбор методов получения информации, то есть лабораторное тестирование характеристик продукции конкурентов, маркетинговые исследования, мозговая атака по отысканию слабых сторон в продукции конкурентов, обзор патентов, посещение выставок и т.п. Особое значение имеет получение информации в ходе неформальных встреч руководителей фирм- производителей аналогичной продукции.
  3. Создание спецификаций - результаты докладываются и обсуждаются с техническим персоналом, экономистами, сбытовыми работниками и производственниками, формулируются производственные спецификации для производящихся и новых продуктов.

Данный метод применим при разработке спецификаций для любых видов продуктов, но особенно успешно может быть применен в областях с высоким уровнем конкуренции на рынке или с быстрой сменой технологии.


4.1.1.5 Обзор государственного регулирования

Обзор государственного регулирования - определение потребностей рынка путем систематического изучения законодательства и нормативных документов.
Цель данного метода - избегать разработки продуктов которые будут нарушать государственные законы и постановления и определять потребности, возникающие в связи с появлением нового законодательства и подзаконных актов.
Данный вид обследования включает обычно следующие этапы:

  1. Отбор подходящего субъекта исследования - отбор сфер, которые должны быть отслежены, то есть трудовое законодательство, законодательство по охране окружающей среды, коммерческое законодательство, стандарты и т.д..
  2. Отбор персонала - выбор сотрудников, занимающихся наблюдением и использованием результатов.
  3. Определение источников - определение источников информации, как то: официальные публикации, разъяснения подзаконных актов, публикации министерств и ведомств и т.д..
  4. Создание спецификаций - результаты обзора докладываются руководству находят свое практического воплощение в виде функциональных требований и производственных спецификаций.

Данный инструмент рекомендуется использовать всем фирмам. Помимо негативных аспектов (ограничение определенных видов деятельности или вынужденные изменения характеристик продукции) тщательное исследование государственного регулирования может помочь в определении возникающих новых потребностей рынка, например в области экологических технологий.


4.1.1.6 Отслеживание сегментов рынка

Отслеживание сегментов рынка - метод определения потребностей путем систематического обзора существующей структуры и изменений потребностей внутри отобранных отраслей или групп потребителей.
Цель данного метода - определение новых потребностей или потребностей, не полностью покрываемых существующими продуктами, которые могут привести к созданию новых видов продуктов.
Отслеживание рыночных секторов включает обычно следующие этапы:

  1. Отбор секторов - определение какие отрасли или группы потребителей представляют значительный текущий или потенциальный интерес как стимул для разработки новых продуктов.
  2. Создание процедур, что включает следующие элементы:
    Отбор персонала - выбор сотрудников, занимающихся наблюдением и использованием результатов. Как правило, каждым значительным сегментом должен заниматься отдельный сотрудник технического отдела.
    Определение техники наблюдения - обзор литературы, статистических источников, журналов и газет, патентов, посещение семинаров, персональные контакты и т.д.
    Определение методов представления результатов в наглядном виде, пригодном для использовании при принятии решений руководством фирмы.
  3. Создание спецификаций - отчет обсуждается с техническим персоналом и формулируются производственные спецификации.

Данный метод должен применяться всеми фирмами. Особое значение имеет применение данного метода в отраслях, где быстро меняется структура потребностей.


4.1.2 Определение необходимых технологических возможностей

Хотя значение знаний о потребностях рынка сложно переоценить, инновация также требует использования технических возможностей, как в отрасли, так и на уровне отдельного предприятия.
Основными методами, облегчающими поиск необходимых технических возможностей являются:
  1. обзор технологий;
  2. развитие технологических компетенций;
  3. обзор ресурсов;
  4. промышленный шпионаж.


4.1.2.1 Обзор технологий

Обзор технологий - метод систематического сбора релевантной информации в интересующей области технологии.
Целью обзора технологий выступает обновление существующих ноу-хау, технологий, рецептур и методов производства для поиска лучшего технического решения для продукта (процесса) фирмы.
Систематический обзор технологий включает следующие элементы:

  1. Определение сфер обзора - прежде всего, области, связанные с существующими продуктами и процессами.
  2. Определение персонала - по меньшей мере один компетентный сотрудник технического отдела должен быть выделен для обзора технологий.
  3. Определение процедур, включающее следующие элементы:
    • руководство по использованию источников, таких как книги, конкурирующие продукты, профессиональные журналы, патенты, контакты с исследователями и разработчиками, участие в отраслевых совещаниях, торговых ярмарках, посещении компаний и т.д.
    • руководство о отчетности результатов обзора, то есть формат формальных отчетов, внутренние семинары, неформальные совещания и т.д.
Обзоры технологии должны применяться всеми фирмами. Они имеют особое значение в отраслях с быстрым изменением процессов производства.

4.1.2.2 Развитие технологической компетенции

Цель развития технологических компетенций - возможность удовлетворительно решать технические проблемы, возникающие в связи с созданием, внедрением и производством новых или улучшенных продуктов.
Систематическое развитие технологической компетенции крайне близко к обзору технологий и включает следующие этапы:

  1. Отбор сфер развития компетенции - данный отбор базируется на стратегии развития фирмы и планах модернизации существующих производств и развития новых продуктов и технологий.
  2. Создание процедур, то есть
    • определение применяемых подходов, то есть повышение квалификации существующего персонала, привлечение новых квалифицированных сотрудников, отбор проектов, стимулирование повышения квалификации на рабочем месте и т.д.
    • определение подходов по использованию и распространению знаний внутри компании в виде внутренних семинаров, наставничества и обучения молодых специалистов и т.д.

Развитие технологических компетенций должно рассматриваться как первоочередная задача при любом инновационном проекте и при любом состоянии финансов фирмы. Особое значение имеет развитие компетенций именно в кризисных ситуациях, когда фирма вынуждена основывать свою стратегию на выпуске продуктов, принципиально новых для фирмы или для рынка в целом.

4.1.2.3 Обзор ресурсов

Обзор ресурсов - метод систематического контроля за состоянием производства, поставки и ценами на важнейшие ресурсы, представляющими интерес для фирмы.
Цель обзора ресурсов - раннее уведомление руководства компании о существенных изменениях в поставках, объемах и ценах, чтобы приспособить производственную программу к возможному изменению ситуации.
Обзор ресурсов складывается из следующих этапов:

  1. Определение типа ресурсов для обзора. По экономическим причинам представляется возможном систематически отслеживать лишь важнейшие виды ресурсов, прежде всего
    • внутренние ресурсы, такие как техническая компетенция, производственная компетенция, уровень маркетинга, финансовые ресурсы компании;
    • внешние ресурсы: энергия, сырье, рабочая сила, поставки комплектующих, контакты с исследовательскими организациями и сертификационными центрами.
  2. Отбор процедур, в том числе:
    • отбор информационных источников: консультантов, журналов, поставщиков, исследовательские организации, промышленные ассоциации и т.д.
    • определение процедур сбора и представления информации;
    • выделение персонала, как правило сотрудников отдела маркетинга или отдела снабжения (внешние ресурсы) и сотрудника технического (производственно-технического) отдела (внутренние ресурсы).

Обзор ресурсов должен производиться всеми фирмами, особенно в отношении снабжения энергией, комплектующими, а также в отношении технических компетенций.


4.1.2.4 Промышленный шпионаж.

Промышленный шпионаж - получение информации (обычно конфиденциальной) о конкурентах.
Цель промышленного шпионажа - поддержание или увеличение прибыли фирмы путем разработки и применения соответствующих стратегий против конкурентов.
Промышленный шпионаж состоит из следующих этапов:

  1. Определение объектов - какие организации стоят изучения.
  2. Отбор субъекта изучения, в том числе:
    • финансовая информация
    • информация о производстве
    • маркетинговая информация
    • техническая информация
    • юридическая информация, в том числе о структуре собственности конкурента,
    • персональная информация о руководителях (сотрудниках) фирмы-конкурента.
  3. Отбор методов, в том числе:
    • опубликованные материалы;
    • раскрытие секретов сотрудниками фирмы-конкурента;
    • обзоры рынков и отчеты консультантов, в том числе консультантов, имеющих опыт услуг для конкурентов;
    • финансовые отчеты, аналитические обзоры брокерских контор (если акции конкурента котируются на бирже);
    • ярмарки, выставки и печатные материалы конкурентов;
    • анализ продуктов конкурентов;
    • отчеты сбытовых и закупочных агентов;
    • интервью при приеме на работу лиц, ранее работавших у конкурентов;
    • замаскированные вопросы и "потрошение" сотрудников конкурентов во время технических совещаний;
    • прямые наблюдения секретных действий и производственных процессов;
    • фальшивые интервью с сотрудниками фирм-конкурентов (когда нет реального намерения нанять на работу)
    • фальшивые переговоры с конкурентами о покупке лицензий;
    • сманивание и найм квалифицированного персонала от фирмы-конкурента;
    • использование услуг специальных агентств для получения особо скрываемой информации;
    • подкуп поставщиков или сотрудников фирм-конкурентов
    • инкорпорация секретного агента в состав фирмы-конкурента;
    • подслушивание телефонных переговоров фирмы-конкурента;
    • инсталляция подслушивающих устройств в помещении фирмы-конкурента;
    • кража чертежей, образцов, технической документации и тому подобного, в том числе с использованием вскрытия электронных баз данных;
    • шантаж и вымогательство.

Данный список составлен по мере убывания этичности и законности. Первые восемь способов обычно признаются законными и этичными.
Промышленный шпионаж получил особое распространение в крупных компаниях США и Японии. Несмотря на многолетнюю традицию секретности, многие российские компании оказались во многом беззащитными перед методами промышленного шпионажа, особенно перед способами 9), 11), 12). Следует учитывать данное обстоятельство при проектировании системы защиты информации. Основные правила и приемы в этой области могут быть сформулированы следующим образом:

  • защита информации - прямая обязанность её владельца;
  • жизненно важная информация должна концентрироваться внутри особо малых подразделений;
  • все системы безопасности должны включать элемент внезапности для шпиона;
  • качество защитных мероприятий важнее чем их количество;
  • задачи обеспечения безопасности обычно плохо сочетаются с другими задачами организации.

4.2 Виды инновационных стратегий

В данном разделе излагаются основные варианты инновационных стратегий, направленных на реализацию стратегических преимуществ от производственных продуктовых и процессных инноваций. Следует указать, что приведенная классификация представляет собой последовательность вариантов действий, а не набор отдельных типов. Фирмы может одновременно применять различные стратегии на различных сегментах рынка.


4.2.1 Наступательная стратегия - технологическое лидерство.

Данная стратегия базируется на разработке и выпуске на рынок принципиально нового продукта. Основной мотив данной стратегии - добиться признания данной технологии как образца для отрасли и продолжать лидерство путем дальнейших незначительных модификаций и иных нововведений, направленных на более полных охват рынка и снижение издержек. Данная стратегия требует ряда важных условий:
в области научно-исследовательской деятельности

  • широкий фронт научно-исследовательской деятельности в ряд смежных областей и постоянная связь с фундаментальными исследованиями в данных областях,
  • постоянный обзор результатов научно-исследовательской деятельности и отбор наиболее важных результатов для внедрения в производство;
  • отсутствие жестких финансовых ограничений на отдельные темы и разработки, оперативное изменение приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых маркетинговых результатов.
в области опытно-конструкторской деятельности и создания прототипов:
  • мощная опытно-конструкторская база
  • наличие особо квалифицированной рабочей силы в модельных и инструментальных подразделениях,
  • постоянная обратная связь опытно-конструкторской деятельности с научными исследования для решения возникающих проблем.
в области лицензирования и патентования:
  • максимальное наиболее ранне патентование всех многообещающих исходных нововведений и дополнительных инноваций, возникающих в ходе опытно-конструкторских работ и создания прототипов;
  • интенсивное лицензирование на тех рынках, в которые фирма не может быстро проникнуть или на которых слаба (отсутствует патентная) защита.
в области маркетинга:
  • постоянная обратная связь между НИОКР и маркетингом в области оценки рыночной приемлемости и финансовой результативности технических нововведений;
  • кооперация и обучение конечных потребителей для получения оперативной информации о необходимых модификациях и улучшениях.

Следует указать, что подобная наступательная стратегия требует особо значительных финансовых и иных ресурсов и сопровождается высоким риском.

4.2.2 Оборонительная стратегия - "следование за лидером".

Данная стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции нововедений и расширении рыночной базы. Выгода оборонительной стратегии состоит в том, что фирма может концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших (минимальное) признание. Данная стратегия также требует соблюдения ряда важных условий, а именно
в области научно-исследовательской деятельности:

  • постоянное отслеживание направлений НИОКР технологического лидера и создание минимальных заделов в данных областях
в области опытно-конструкторской деятельности
  • особое внимание на скорость проектирования образцов и их практическую доводку до полномасштабного промышленного использования для компенсации потери времени
в области лицензирования и патентования:
  • активное патентование собственных нововведений, базирующихся на принципиальном нововведении технологического лидера
в области маркетинга
  • активное расширение потребительской базы для данного типа продуктов (услуг), поиск новых типов потребителей, не охваченных продуктами технологического лидера.

4.2.3 Стратегия имитации

Данная стратегия базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Как правило, данная стратегия предусматривает лишь опытно-конструкторские работы для освоения закупаемых извне лицензий и ноу-хау. Характерный пример подобной стратегии дает фармацевтическая промышленность в развивающихся странах, производящие лицензированные лекарства или популярные лекарства с истекшими патентами. Так как фирма, проводящая стратегию имитации, не несет издержек по исследованиям (за исключением затрат на приобретение лицензий), то она может добиться значительного снижения издержек и высокой рентабельности.
Основное внимание уделяется быстрому освоению технологии и запуску производства. Соответственно, особое значение имеет подготовка производства.


4.2.4 Стратегия зависимости

Предельный случай стратегии имитации - стратегия зависимости. В данной ситуации все функции НИОКР остаются вне фирмы, и она сосредотачивает свои усилия лишь в области производства и маркетинга. Как правило, такие стратегии реализуются в форме отдельных совместных производств или подразделений крупных международных компаний, проникающих на новые рынки.


4.2.5 Стратегия ниши

Данная стратегия состоит в поиске ниши на рынке, недостаточной, чтобы привлечь крупную инновационную фирму, но достаточную, чтобы обеспечивать существование и развитие небольшой фирмы. Основное требование к данной стратегии - достаточное внимание к опытно-конструкторским разработкам и освоению модифицированной продукции, чтобы удовлетворить требования специфических заказчиков.


4.3 Отбор инновационной стратегии

4.3.1 Условия выбора инновационной стратегии

Основой отбора инновационной стратегии является критический анализ положения фирмы в 9 сферах:
  • фундаментальные исследования
  • прикладные исследования
  • опытно-конструкторские разработки
  • создание прототипов и рабочих образцов
  • контроль качества
  • патентование и лицензирование
  • послепродажное обслуживание
  • доступ к финансовым ресурсам
  • доступ к системам сбыта.
Соответственно, требования, предъявляемые стратегиями, могут быть сформулированы следующим образом (см. Таблицу 4.1).


4.3.2 Оценка рисков инновационной стратегии

После общего определения направления инновационной стратегии должна производиться оценка уровня риска данной стратегии. В самом общем виде любая инновационная стратегия распадается на 3 типа нововведений:

  1. по продукту - существующий/новый
  2. по рынку - существующий/новый
  3. по технологии - существующая/новая.

Соответственно, возможны 6 вариантов сочетания данных переменных (см. Таблицу 4.2).
Таблица 4.2 Оценка рисков инновационной стратегии

Существующий продукт
Существующий рынок
Существующая технология
Существующий продукт
Новый рынок
Существующая технология
Существующий продукт
Новый рынок
Новая технология
Новый продукт
Существующий рынок
Существующая технология
Новый продукт
Новый рынок
Существующая технология
Новый продукт
Новый рынок
Новая технология

Степень заливки ячеек Таблицы 4.2 означает сравнительный уровень риска инновационной деятельности. При этом надо учитывать, что в современных российских условиях наименее контролируемым, и, следовательно, потенциально наиболее рисковым фактором выступает выход на новые рынки.


5. Внутренняя организация промышленной фирмы для оптимизации инновационной деятельности

5.1 Место инновационной деятельности в системе управления промышленной фирмой и варианты руководства инновационными процессами

Инновационная деятельность является основой выживания российских промышленных предприятий в современных условиях. Освоение выпуска новых видов продукции, создание более совершенной системы маркетинга и сбыта продукции, освоение новых инструментов финансирования деятельности предприятия и внедрение новых методов стимулирования персонала - все эти действия являются абсолютно необходимыми для поддержания уровня конкурентоспособности промышленного предприятия.

Соответственно, руководство инновационной деятельностью должно быть важнейшей частью функций руководства предприятия.

Основой построения организационных структур российских промышленных предприятий была линейно-функциональная структура, с выделением руководства отдельными функциями (производство, НИОКР, снабжение, сбыт, кадры, ПЭО и бухгалтерия) С повышением интенсивности инновационных процессов (особенно в сфере сбыта и экономической работы) значительной проблемой выступила слабая координация между отдельными функциями управления, и, как следствие, снижение эффективности инновационной деятельности.
Отечественными предприятиями накоплен определенный позитивный опыт объединения функций руководителей в нескольких вариантах.

5.1.1 Вариант 1. Объединение функций технического руководства и управления производством.

Данный вариант наиболее применим для ситуаций выбора стратегии "ниши", когда предприятие ориентируется на выполнении специализированных заказов. Сферы распространения данной стратегии - инструментальное производство, производство специализированного оборудования и программного обеспечения. Основное внимание технологической деятельности фирмы направлено на улучшение продуктов в соответствии со спецификациями и требованиями "продвинутых" пользователей.
Соответственно, вся сфера технологической подготовки производства и реализации проектов закреплена за одним лицом - Техническим директором, совмещающим функции Главного инженера и Зам. Директора по производству.
Основные достоинства данной схемы:

  1. быстрая оценка технической реализуемости нововведения еще на стадии переговоров с потенциальным заказчиком;
  2. повышение "веса" и значимости технического отдела при формулировании проектов, соответственно, более полный учет требований заказчика при производстве;
  3. постоянное развитие технологических компетенций фирмы.
Основные недостатки данной схемы:
  1. не применима на крупных предприятиях с массовым производством, так как создает избыточную нагрузку на Технического директора;
  2. требует особо четкого разделения сферы ответственности и полномочий между Техническим директором и Генеральным Директором по отношению к поиску, оценке и приему новых заказов.

5.1.2 Вариант 2. Объединений функций управления производством и коммерческой работы.

Данный вариант нашел свое успешное воплощение на ряде предприятий, производящих товары потребления, ориентированных на реализацию стратегии "имитации", то есть копирования и освоения продуктовых нововведений. Основной стратегической задачей менеджмента в данном случае выступает быстрая модернизация (обновление) ассортимента выпускаемой продукции, не выходя за рамки приемлемых издержек, то есть минимизируя затраты на переналадку производства и перестройку системы сбыта. Соответственно, вся сфера текущей коммерческой работы (снабжение и сбыт) и текущего регулирования производства становится компетенцией одного руководителя - Директора по производству и коммерции.

Основные достоинства данной схемы:
  1. повышение "веса" службы маркетинга и сбыта, быстрое оповещение руководства предприятия о смене ассортимента у конкурентов;
  2. отсутствие коммуникационных барьеров для быстрого освоения производства новых продуктов.
Основные недостатки данной схемы:
  1. сосредоточение внимания на мелких продуктовых инновациях,
  2. постоянное отставание от рыночных лидеров по уровню технологии.

5.1.3 Вариант 3. Объединение функций технического руководства и коммерческой работы.

Данный вариант является логическим следствие развития структур высокотехнологических предприятий в нынешних условиях. Смысл данного варианта - расширение функций Генерального конструктора (Главного инженера) в сторону управления маркетингом.

Основные достоинства данной схемы:
  1. ускоренное развитие "связанных" продуктов и;
  2. коммерциализация достижений фундаментальной и прикладной науки.
Основные недостатки данной схемы:
  1. "подавленность" производственных подразделений фирмы и развитие опытного производства в ущерб основному производству;
  2. необходимость создания "противовесов" в лице высокопоставленного руководителя финансами для сдерживания расходов на НИОКР.
В целом, потенциал экспериментирования с объединением отдельных функциональных областей в единую сферу ответственности довольно значителен.

5.2 Основные варианты организации инновационной деятельности промышленной фирмы.

Российскими предприятиями накоплен успешный опыт организации инновационной деятельности по следующим уровням:
  1. cоздание комитетов по инновационным проектам;
  2. целевые группы;
  3. внутренние инновационные проекты;
  4. создание системы внутренних венчурных проектов
  5. создание внутренних венчурных подразделений;
  6. выделение самостоятельных предприятий для реализации инновационных проектов;
  7. инновационные консорциумы.

5.2.1 Комитеты по инновационным проектам

Создание комитетов является первой ступенью преобразования традиционной структуры управления российскими предприятиями для более успешной реализации инноваций. Прообразом комитетов выступают две известных формы: Научно-технический совет на высокотехнологичных предприятиях и Художественный совет на предприятиях, производящих товары народного потребления.
Основная задача инновационных комитетов - максимально полное информирование об инновации всех заинтересованных лиц (разработчиков и подразделения внедрения), выявление ключевых моментов несоответствия и расхождения интересов, и организация взаимодействия между специалистами различных подразделений.
В зависимости от основной формы инновационной деятельности (процессные инновации или продуктовые инновации) инновационный комитет может существовать в двух видах - технический комитет и комитет по новым продуктам. В современных условиях ведущим становится комитет по новым продуктам.
Состав комитета определяется исходя из характера инновационных проектов. Как правило, комитет должен включать всех членов Правления (если оно создано на предприятии), а также ряд ведущих специалистов технологического отдела и отдела маркетинга. Рекомендуется приглашение на заседания инновационного комитета руководителей цехов и подразделений, на которых будет ложиться основной объем работы при реализации инновации. В данном случае приглашенные должны наделяться теми же правами при обсуждении и голосовании, что и постоянные члены комитета.
Основные преимущества инновационных комитетов:

  1. Объединение идей и знаний руководителей и ключевых специалистов.
  2. Коллективно принятые решения легче воспринимаются менеджерами среднего звена и работниками.
  3. Члены комитетов могут быть использованы по мере необходимости.
  4. Члены могут быть приглашаемы для специальных задач, например, для "мозгового штурма" относительно перспектив нового продукта.
  5. Нет конфликта между линейными руководителями и специалистами.
Основные недостатки комитетов:
  1. Комитеты занимают много ценного времени руководителей.
  2. Структура комитетов "замутняет" линии ответственности и подчинения.
  3. Планирование новых продуктов должно быть работой специалистов и зачастую не может подменяться периодическими собраниями.
  4. Члены комитетов склонны сосредотачиваться на интересах своих подразделений.
  5. Из-за временной организации комитета члены обладают ограниченной информацией и знанием о процессе принятия решений о новых продуктах.

Особое значение в этой связи приобретает характер принятия решений в инновационных комитетах. Существует три системы принятия решений в инновационных комитетах (см. Таблицу 4.1). Наиболее приемлемым вариантом является первый, при котором руководитель предприятия имеет решающий голос. Метод кассационной коллегиальности должен применяться лишь в исключительных случаях особо крупных инновационных проектов при условии тщательной подготовке проекта и предварительном ознакомлении всех членов комитета с материалами и вариантами решений.

Таблица 4.1 Системы принятия решений в инновационных комитетах
Метод Описание Достоинства Недостатки
Коллегиальное старшинство - Решающий голос остается за руководителем Возможность учета многих мнений Усложнение процедуры принятия решений
Коллегиальность согласования Решения принимаются по принципу большинства голосов Повышение ответственности членов инновационного комитета Ослабление руководства инновационным процессом
Кассационная коллегиальность Решения принимаются только при общем согласии (консенсус) Коллективная ответственность за принимаемые решения Снижение оперативности принятия решений

В целом создание инновационных комитетов является первой необходимой ступенью перестройки структуры управления для ускорения и повышения эффективности инновационной деятельности.


5.2.2 Целевые группы (временные твореческие коллективы)

Смысл создания целевых групп - временное объединение специалистов различных подразделений для проработки отдельных этапов планирования и реализации инновации. Как правило, подобные группы создаются на основе устных распоряжений Генерального директора предприятия или ведущего руководителя, ответственного за инновационную деятельность.
Форма работы целевой группы - периодические совещания с обсуждением возникающих вопросов по координации действий подразделений. Основной проблемой руководителя целевой группы - "отрыв" членов целевой группы от текущей работы в подразделениях. Понятно, что это возможно лишь в случаях, когда руководителем целевой группы является высокопоставленно лицо - в ранге не ниже заместителя Директора.
Целевые группы применяются в ситуациях, когда возможные инновации не требует резких немедленных действий, а могут реализовываться в ходе модификации текущих операций (снабжение, производство и сбыт) предприятия.


5.2.3 Внутренние инновационные проекты

Внутренние инновационные проекты - наиболее распространенная форма организации инновационной деятельности. Структура и состав членов инновационного проекта должны устанавливаться руководителем предприятия и закрепляться в специальном приказе. В подобном приказе определяются:

  1. Цель организации инновационного проекта.
  2. Основные задачи инновационного проекта.
  3. Персональный состав членов инновационного проекта.
  4. Распределение времени каждого из членов инновационного проекта между текущей (остальной) деятельностью и работой в инновационном проекте.
  5. Сроки выполнения инновационного проекта (минимальный, максимальный).
  6. Критерии завершения проекта и основные показатели успеха (неудачи).
  7. Меры стимулирования членов проектной группы по завершению проекта.

Ключевым моментом жизнеспособности внутреннего инновационного проекта являются п.4, и 6-7. Без этого невозможно поддержать необходимый баланс между "лояльностью" проекту со стороны его участников и соблюдения общих стандартов управления. Так, например, представитель бухгалтерии (ПЭО), включенный в состав инновационного проекта, должен помочь доказать финансовую рациональность производства нового продукта, не нарушая при этом учетную политику и правила бюджетирования, принятые на предприятии.


5.2.4 Внутренние венчурные проекты.

Данная форма организации является дальнейшим развитием внутренних инновационных проектов. Смысл создания внутреннего венчурного проекта - выделение особой группы специалистов и линейных руководителей для реализации комплексной инновации. В отличие от внутреннего инновационного проекта, в котором специалисты работают по совместительству, в венчурном проекте специалисты комаандируются в распоряжение руководителя проекта на значительный срок, преимущественно на весь срок реализации проекта.
Внутренний венчурный проект оформляется специальным приказом руководителя предприятия, в котором должны быть указаны:

  1. Цель организации инновационного проекта.
  2. Основные задачи инновационного проекта.
  3. Персональный состав членов инновационного проекта.
  4. Сроки выполнения инновационного проекта (минимальный, максимальный).
  5. Основные этапы выполения проекта.
  6. Объем финансирования проекта в целом и по отдельным этапам.
  7. Формы и методы отчетности по ходу проекта и по его завершению.
  8. Критерии завершения проекта и основные показатели успеха (неудачи).
  9. Формы персональной ответственности членов инновационного проекта за его результаты.
  10. Меры стимулирования членов проектной группы по ходу проекта и по завершению проекта.
Основные достоинства внутренних венчурных проектов:
  1. Возможность полного сосредоточения специалистов на проблеме.
  2. Большая заинтересованность специалистов в результатах реализации инновации.
  3. Большая автономия при решении возникающих проблем.
  4. Возможность непосредственного контроля со стороны руководства предприятием за ходом венчурного проекта.
  5. Закрепление определенного бюджета за венчурным проектом позволяет точнее планировать затраты по отдельным этапам и вадам работ.
Основной недостаток внутренних венчурных проектов -
    противопоставление инновационной функции и основных операций фирмы. В принципе, подобные противоречия снимаются в ходе создания матричных структур управления. К сожалению, практически не существует примеров долгосрочного успеха матричных структур управления. Кроме того, российская практика управления отвергает систему двойной подчиненности линейных руководителей (начальников участков, цехов и т.п.), что еще больше снижает потенциальные выгоды от использованияданной формы.

5.2.5 Выделение венчурных подразделений

Указанное противоречие (между инновационной деятельностью и текущими операциями фирмы) снимается при выделении венчурных подразделений. Данные подразделения выделяются, как правило, на базе опытного производства и/или отдельных цехов. Внутреннее венчурное подразделение может существовать на правах цеха либо на правах филиала.
Создание внутреннего венчурного подразделения оформляется специальным приказом руководителя предприятия, в котором должны быть указаны:

  1. Цель создания венчурного подразделения.
  2. Руководитель венчурного подразделения.
  3. Имущество, закрепляемое в пользование венчурному подразделению.
  4. Объем оборотных средств, закрепляемых за венчурным подразделением.
Отдельно от приказа о создании венчурного подразделения рекомендуется дополнительно разработать Положение о венчурном подразделении, в котором должны быть определены:
  1. Порядок расчетов за товары и услуги между венчурным подразделением и остальными подразделениями предприятия.
  2. Порядок стимулирования руководителя и работников венчурного подразделения.

Основной проблемой при создании венчурного подразделения является учет "невидимых" услуг, то есть услуг, предоставляемых венчурному подразделению другими подразделениями компании (отдел сбыта, бухгалтерия, технический отдел и т.п.). Как правило, сколько-нибудь точно спрогнозировать уровень использования данных услуг, а затем проследить уровень дополнительной нагрузки на подразделения компании не удается. В связи с этим, рекомендуется "закрепить" по одному сотруднику в каждом функциональном подразделении предприятия (бухгалтерия, финансовый отдел (ПЭО), отдел снабжения, отдел сбыта), ответственному за обслуживание нужд венчурного подразделения.


5.2.6 Выделение самостоятельных предприятий для реализации инновационных проектов.

Формой, получающее все большее распространение как за рубежом, так и в России, является выделение самостоятельных предприятий для реализации инновационных проектов (spinout). Как правило, такие предприятия создаются либо как дочерние предприятия, либо как совместные предприятия.
Основные цели выделения самостоятельного предприятия при реализации инновационного проекта:

  1. Повышение оперативности принятия решений по ходу реализации инновации и, соответственно, сокращение времени инновационого цикла.
  2. Освобождение имущества инновационного предприятия (ИП) от обязательств материнской компании и уменьшение накладных расходов позволяет быстрее достигать точки безубыточности инновационного проекта и, в перспективе, быстрее завоевывать рынок, удерживая более низкие цены.
  3. Возможность использования налоговых льгот при создании малых предприятий.
    Особое значение имеет выбор юридической формы при выделении самостоятельного инновационного предприятия (ИП) . Как правило, выбираются либо форма общества с ограниченной ответственностью, либо форма закрытого акционерного общества. В реальной практике форма закрытого акционерного общества оказывается предпочтительнее по нескольким причинам:
  1. При выделении ИП, как правило, руководители материнской компании и руководители и ведущий специалисты вновь создаваемого ИП оказываются в числе учредителей. В ходе развития ИП вполне вероятны конфликты между его создателями и частичная (полная) смена руководства. Так как при выходе из акционерного общества его участник не может потребовать от самого общества никаких выплат или выдач, причитающихся не его долю, акционерное общество в отличие от общества с ограниченной ответственностью гарантировано от уменьшения своего имущества при выходе из него участников.
  2. В случае значительного успеха ИП и повышения его ценности закрытое акционерное общество легче преобразовать в открытое для проведения дополнительной эмиссии и привлечения капитала.

5.2.7 Сравнение и выбор формы организации инновационной деятельности

Можно провести сравнение основных форм организации инновационной деятельности по нескольким направлениям (см. Таблицу 4.2). Мы видим, что по мере роста риска и важности для фирмы становится приемлемым применение более "продвинутых" форм организации инновационной деятельности. В связи с этим предлагается следующий упрощенный механизм выбора формы организации инновационной деятельности (см. Таблицу 4.3).

Таблица 4.3 Выбор организационной формы инновационной деятельности
Ответьте на предложенные ответы, используя следующую шкалу: 1 - "очень низко (просто)", 5 - "очень высоко (сложно, важно)
Оценка Фактор
Насколько важно для фирмы освоение новых продуктов?
Насколько важна скорость освоения новых продуктов?
Насколько при производстве будут использованы новые методы?
Насколько в маркетинге (сбыте) будут использованы новые методы?
Какое количество дополнительной подготовки (освоения опыта) потребуется функциональным специалистам для работы на тех рынках, на которые мы собираемся выходить?
Какова потенциальная выгода от освоения новых продуктов?

Если сумма баллов ниже 10, то следует применить целевые группы, если сумма баллов от 10 до 15, то следует применять внутренние инновационные проекты, при сумме баллов от 15 до 20 имеет смысл применять внутренние венчурные проекты, при сумме баллов выше 20 надо думать об организации венчурных подразделений либо о выделении инновационных предприятий.
Следует обратить внимание на то, что инновационные комитеты рекумондуется применять в любых условиях.


5.2.8 Инновационные консорциумы

Отдельно от перечисленных форм организации инновационной деятельности внутриотдельного предприятия следует рассмотреть формы кооперации в реализации инновационной деятельности между предприятиями. Следует выделить следующие уровни кооперации в области инновационной деятельности:

  1. Приобретение патентов, лицензий и ноу-хау.
  2. Разделение издержек по НИОКР.

5.2.8.1 Приобретение патентов, лицензий и ноу-хау.

Приобретение патентов, лицензий и ноу-хау является одним из основных способов укрепления собственной инновационной базы. При решениях о затратах на пробретение технологической и иной коммерческой информации (включая затраты на промышленный шпионаж), следует придерживаться следующих правил:

  1. Пробретение предпочтительнее в тех условиях, где и когда темпы технического прогресса низкие, но темпы роста рынка высоки. Если существуют высокие барьеры вхождения на рынок типа патентной защиты, предпочтительнее приобретать исключительные лицензии. Если патентная защита слаба, предпочительнее приобретать более дешевые "простые лицензии".
  2. Собственная разработка предпочтительнее в условиях, когда технический прогресс медленный, темпы роста рынка умеренные и имется вероятность довести технические разработки до уровня, допускающего патентование.
  3. Если темпы технического прогресса и роста рынка высокие, предпочтительнее пробрести не технологию, а предприятие, имеющее определенный технологический задел и позиции на данном рынке.

5.2.8.2 Разделение издержек на НИОКР.

Данная форма кооперации имеет давние традиции в российской промышленности. Действиетльно, поставщики оборудования традиционно проводили шеф-монтажные и пуско-наладочные работы у потребителей, в то время как потребители интенсивно работали совместно с поставщиками над "доводкой" сырья и комплектующих.
В современных условиях данная форма также имеет большое значение в форме технического сотрудничества, обмена и пердачи технологии, оказании инженерно-консультационных услуг и т.п. При этом происходит активная передача так называемых "ноу-хау", то есть непатентоспособных технологических решений, производственного и технологического опыта, навыков работы, а также конфиденциальных сведений комимерческого, организационного и управленческого характера. Порядок оформления ноу-хау весьма свободен и включает:

  1. передачу технической документации;
  2. демонстрацию приемов работы;
  3. обучение технического персонала;
  4. подготовку проектов сооруженийц, технологических линий;
  5. установку и наладку оборудования;
  6. изменение технологического процесса;
  7. решение задач организационного и управленческого характера;
  8. проведение исследований и разработок.
Основными проблемами при организации разделения издержек на НИОКР выступают:
  1. Неполный учет издержек.
  2. Отсутствие защиты коммерческой тайны.

Неполный учет издержек объясняется отсутствием системы издержек на инновационную деятельность. Так, практически повсеместно отсутствует анализ затрат на деятельность технического отдела. В результате, многие кооперационные мероприятия базируются либо на устной договоренности между руководителями, либо на формальных договорах о техническом сотрудничестве. В результате нередки ситуации, когда поставщик, получив неоценимую техничекую помощь со стороны потребителя, успешно реализует улучшенное сырье его конкурентам и т.п.
Исправить подобное положение должно более полное использование системы беспатентных лицензий. Договора на продажу/куплю беспатентных лицензий должны состваляться на основе примерных договопров на продажу/куплю патентных лицензий. Собое внимание следует уделять должной охране интересов сторон при составлении договоров на продажу беспатентных лицензий, так как их предметом являются научно-техничевкие достижения, не имеющие иной правовой защиты.


5.3 Условия поддержания инновационного климата.

Все вышеперечисленные формы организации инновационной деятельности становятся эффективными лишь при постоянном поддержании инновационного климата в организации. Можно выделить 10 основных условий поддержания инновационного климата:

  1. Предоставление необходимых ресурсов.

    Поддержание творческого климата в организации тредует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке.

  2. Распространение идей внутри организации.

    Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствуют лучшему освещению проблемы и снижают сопротиление новввоедениям.

  3. Стимулирование открытых групповых процессов.

    Вся гурппы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов) должны поощряться в отделении генерирования идей от оценки идей. Особое значение имеет, чтобы члены проектных групп чуствовали себя свободными в вырадении своего мнения.

  4. Признание стоящих идей.

    Лучший способ стимулировать открытость мнений - постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.

  5. Выражать доверие работникам.

    Признание ценности идей - один из способов показывать работникам, что вы доверяете их способностям и признаете их преданность делу. В более общем смысле, показывать довереие моджет быть частью общей философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала всех работников.

  6. Подчеркивать профессионализм.

    Неотъемлимая часть доверия работникам - подчеркивание ценности и уровня профессиональных занинй ключевых специалиство организации. Лучшим специалистам должны быть прдоставлены условия професонального роста и, собенности. Возможности общения с коллекгами на семинарах, выставках, конференциях и т.п.

  7. Признавать потребность работников в автономии.

    Большинство специалиство достигают максиума в работе, когда они внутри мотивированы не только возможным вознаграждением, но и содержанием работы. Оушение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе.

  8. Давать возможность поскользнуться.

    Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями.

  9. Использовать децентрализованные структуры принятия решений.

    Значительная часть решений по поводу инновационной деятелности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности.

  10. Ослаблять формализацию организационной структуры.

    Инновации постоянно требуют активной координации между функциями и подразделениями, что не достижимо при использовании исклбючительно формальных структур управления. Изыскивйте возможности для организации общения специалиство вне служебной обстановки и использования целевых групп.
    Значительная часть задач по поддержанию инновационного климата в организации решается путем разработки и последовательной реализации адакватных форм и методов материального стимулирования.


    6. Оценка эффективности инновационной деятельности

    6.1 Затраты на инновационную деятельность

    Правильный учет затрат является одним из важнейших условий достижения эффективности инновационной деятельности, так как собственно эффективность определяется соотношением между результатом и затратами.


    6.1.1 Состав и структура инновационных затрат

    Содержание инновационных затрат зависит от вида инноваций. Конкретная деятельность фирмы, ориентированная на коммерциализацию инноваций включает в себя три группы затрат:

      Маркетинговые затраты:
      1. идентификация рыночных возможностей (для новых продуктов и услуг)
      2. тестирование новых продуктов (услуг);
      3. подготовка каналов сбыта;
      4. рекламная деятельность;
      5. подготовка (переобучение) персонала по сбыту.
      Затраты на технологическую подготовку инновации:
      1. выполнение НИОКР (собственными силами и/или с привлечением сторонних организаций);
      2. покупка технической документации (ноу-хау) или лицензий на использование результатов исследования и разработок;
      3. затраты на лицензирование (сертификацию) новой продукции (услуг);
      4. приобретение нового оборудования, материалов, комплектующих и полуфабрикатов;
      5. переподготовка (переобучение) производственного персонала.
      Производственные затраты
      1. освоение использования нового оборудования, материалов, комплектующих и полуфабрикатов;
      2. выпуск новой (модернизированной) продукции.
    Основными проблемами отечественных фирм (и отечественных руководств по инновационному менеджменту) является практически полное игнорирование маркетинговых затрат и недоучет технологических затрат. Основные причины данного явления:
    1. маркетинговые расходы рассматриваются как накладные расходы, а не как необходимая, относящаяся к производству деятельность. Как результат, с ухудшением положения фирмы руководители стремятся снизить накладные расходы;
    2. маркетинговые расходы рассматриваются как текущие издержки. Между тем, значительная часть маркетинговых расходов, особенно подготовка (создание) каналов сбыта, рекламная деятельность и подготовка (переобучение) персонала по сбыту производят движение наличности, которое действует дольше текущего учетного периода. Расходы, связанные с подобного рода видами деятельности, есть не что иное, как инвестиции, которые в будущем приведут к поступлению доходов;
    3. затраты на содержание технического отдела и отдела сбыта либо вообще отдельно не учитываются в составе накладных расходов, либо учитываются в целом, без разбиения на деятельность по поддержанию производства (сбыта) текущего производственного ассортимента и деятельность по выпуску на рынок новых товаров (услуг);
    4. отсутствует прогнозирование вмененных издержек (снижения выработки и понижения производительности труда) при освоении нового оборудования, материалов и комплектующих.
    Вместе с тем, мировой опыт свидетельствует, что доля подобных, обычно недоучитываемых, издержек весьма велика. Так,
    1. обычные затраты на идентификацию рыночных возможностей достигают 2-3% от общей цены проекта,
    2. затраты на создание прототипов и опытных партий составляют около 10% и могут достигать 20% от общей цены проекта;
    3. затраты на тестирование новых продуктов, включая работы с заказчиками (потребителями), колеблются от 10-15% (для инвестиционных товаров) до 20-30% (для потребительских товаров),
    4. подготовка каналов сбыта и реклама может достигать 20% для инвестиционных товаров и иногда доходит до 80% для отдельных потребительских товаров,
    5. потери от снижения выработки при освоении полномасштабного производства обычно составляют около 7%, но могут доходить до 20% от общей стоимости проекта. Недоучет всех этих факторов приводит к внеплановой "эскалации издержек" на заключительных стадиях инновационного проекта, снижению эффективности и, зачастую, к провалу инновационного проекта.

    6.1.2 Управление инновационными затратами

    6.1.2.1 Планирование затрат

    Планирование затрат на инновационную деятельность - часть планирования инновационной деятельности. Планирование должно включать как затраты на разработку инновационных проектов, так и затраты на их реализацию. Расчеты плановых затрат на стадии подготовки по проекту могут быть ориентировочными, а в полном объеме выполняться при оформлении плановой документации по инновационному мероприятию в виде плановой сметы. При расчетах ожидаемых затрат по их видам могут применяться следующие методы:

    1. нормативный, основанный на использовании максимально возможного числа различных норм и нормативов:
      • длительности стадий, этапов, процессов работ, операций;
      • трудоемкости выполнения различных работ;
      • материальных затрат;
      • материальных запасов и незавершенного производства;
      • по оборудованию, площадям и основным фондам;
      • оборотных средств;
      • денежных затрат и ресурсов.

      Нормативы могут устанавливаться в расчете на единицу объема работ или продукции, на единицу времени или какого-либо известного ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого объекта или как соотношение определенных затрат. Данный метод предусматривает, во-первых, разбивку проекта на возможно более конкретные работы, этапы, процессы и, во-вторых, подготовку качественной нормативной базы;

    2. параметрический, базирующийся на определении суммы затрат исходя из задаваемых значений параметра инновационного объекта (размеров, производительности, скорости) и из нормативов затрат на единицу параметра. Этот метод тесно связан с предыдущим;
    3. метод прямого счета, состоящий в детальном расчете затрат на каждый элемент объекта, на каждую операцию по каждой из составляющих этих затрат (например, заработной платы по тарифным ставкам и плановому количеству человеко-дней работников отдельно взятой квалификации на выполнение операций или затрат на приобретение планируемого объема материалов каждого наименования и т.п.). Такие расчеты возможны и целесообразны по небольшим объемам и работам;
    4. метод аналогов, смысл которого заключается в использовании данных о затратах по ранее выполненным инновационным работам, аналогичным планируемой. Базой служат обычно размеры затрат не по работе в целом, а по отдельным ее элементам, этапам, процессам. При необходимости к затратам аналога применяются поправочные коэффициенты, учитывающие факторы удорожания или удешевления данной работы.

    Развернутые методы (нормативный, прямого счета) более пригодны и чаще применяются для планирования затрат на проекты, этапы и работы с высокой степенью их плановой проработки. Параметрический метод помогает установить предельные затраты на создание объектов с улучшенными потребительскими характеристиками. Методом аналогов целесообразнее пользоваться там, где велика неопределенность содержания предстоящих работ. Особое значение имеет метод аналогов при планировании маркетинговых затрат. В этом случае базой аналогии могут стать данные по элементам маркетинговых затрат конкурентов, определяемые (оцениваемые) с помощью методов промышленного шпионажа.
    Практически все методы дополняют друг друга и могут быть использованы параллельно для планирования затрат на один инновационный проект.


    6.1.2.2 Управленческий учет и распределение затрат

    Для удобства управления затратами важно разделить их на виды так, так чтобы связать их с субъектами управления, ответственными именно за эти затраты в данном месте. С этой предусмотрена следующая группировка затрат.
    1. Затраты, непосредственно связанные с носителями и местами возникновения расходов. Их величина прямо зависит от объема деятельности. Это прямые производственные затраты, относимые непосредственно на носители затрат.
    2. Затраты, связанные с носителями и местами их возникновения. Их величина не имеет прямой связи с объемом деятельности. Это - организационные затраты первой группы, относимые на соответствующие центры прибыли.
    3. Затраты, связанные с носителями, с объемом деятельности, но связанные только с местами возникновения расходов. Это - косвенные организационные затраты второй группы, относимые на места возникновения затрат или общий центр затрат только в виде суммы.
    Затраты, относимые на себестоимость конкретных продуктов, проектов, формируются сначала как затраты подразделений.
    Распределение затрат между подразделениями может производиться:
    • путем распределения фактических затрат отдела в конце периода (или планируемых на предстоящий период);
    • через внутренние цены на услуги отделов, установленные на базе сметных объемов и затрат, распределением пропорционально потреблению этих услуг.

    В разнообразных системах планирования и учета затрат используется деление всех издержек на постоянные и переменные, прямые и косвенные. Иногда еще выделяются так называемые приращенные издержки, занимающие промежуточное место. Постоянные или накладные расходы - это те, величина которых не зависит от количества произведенной продукции (арендные платежи, расходы на содержание администрации, плата за лицензии, налоги на имущество и т.п.). Размер переменных издержек меняется в прямой зависимости от объема выпуска продукции, так как они состоят из затрат сырья, материалов, топлива, энергии и рабочей силы, необходимых для изготовления каждой единицы продукции. Упомянутые приращенные издержки могут добавляться при изменении объема или характера производства в связи с освоением нового продукта, нового рынка, новых каналов сбыта. Эти затраты в отличие от предыдущих изменяются скачкообразно.
    Переменные издержки планируются и учитываются, как правило, в центрах прибыли и центрах результатов, а постоянные - в центрах затрат и частично в центрах результатов, т.е. в обслуживающих подразделениях, оказывающих часть услуг по внутренним ценам. Затраты обслуживающего подразделения могут относиться к постоянным (накладным, косвенным) расходам целиком или частично. Во втором случае остальные затраты относятся на постоянные носители затрат, с которыми они непосредственно связаны, а обслуживающее подразделение превращается из центра затрат в центр прибыли, получающий небольшой доход.
    Распределение косвенных расходов может производиться тремя методами:

    1. прямого распределения (относятся непосредственно на производственные подразделения);
    2. последовательного распределения сначала среди крупных подразделений, затем все более мелких;
    3. взаимного распределения ("матричный") - при взаимном оказании услуг обслуживающими подразделениями.

    При управлении затратами важно иметь в виду, что на величину плановых и фактических затрат, на их регулирование определенным образом влияет система учета. Нормативные акты о бухгалтерском учете, регламентируя эту систему, предоставляют во многих случаях право самому выбирать тот или иной вариант учета. В частности, вправе самостоятельно принять решения по следующим вопросам:

    1. амортизация основных средств: каким образом производить амортизационные отчисления - по единым нормам, по методу ускоренной амортизации, с дополнительным списанием (малые предприятия) или без него, с применением повышающих коэффициентов или без них;
    2. амортизация нематериальных активов: какие объекты этих активов подлежат амортизации, а какие нет; сроки полезного использования объектов;
    3. разделение средств труда на основные средства и малоценные предметы - определить предел стоимости средства труда, выше которого объект считается основным средством, а ниже - малоценным предметом;
    4. расходы будущих периодов - установить период, в течение которого эти затраты должны быть списаны на себестоимость продукции или иначе;
    5. резервы предстоящих расходов и платежей - решать, создавать или не создавать резервы (на оплату отпусков работникам, ежегодного вознаграждения за выслугу лет, на ремонт основных средств и другие);
    6. группировка и списание затрат на производство - выбрать способ группировки и списания затрат, калькулирования себестоимости;
    7. оценка приобретаемых товаров - по какой стоимости учитывать товары, приобретаемые для продажи: покупной или продажной;
    8. оценка материальных запасов, расходуемых на производство продукции, - выбрать способ списания: по единой себестоимости запаса, себестоимости первых по времени закупок (способ ФИФО), последних по времени закупок (способ ЛИФО), по себестоимости единицы закупаемых материалов.

    Предприятие может принять самостоятельно решения также по другим направлениям учета (реализация, прибыль, займы, фонды, резервы), по вопросам форм его организации.
    Особое значение для манипулирования уровнем затрат на инновационную деятельность имеет определение периода "расходов будущих периодов", из которых происходит финансирование значительной части маркетинговых и технологических расходов.


    6.2 Показатели эффективности инновационной деятельности

    6.2.1 Количественные показатели эффективности инновационной деятельности

    Возможно представить набор основных показателей эффективности инновационной деятельности в виде основных факторов:
    1. создание стоимости - демонстрирует ценность инновационной деятельности для рентабельности и роста фирмы и увеличения стоимости капитала;
    2. стоимость технологии - обозначает силу и жизненность технологии фирмы (т.е патенты, ноу-хау, лицензии, товарные знаки и торговые марки и т.д.) и обозначает инновационный потенциал для создания стоимости в будущем;
    3. практика НИОКР для поддержания инноваций - обозначает эффективность НИОКР в достижение полезных для фирмы результатов.

    Таблица 6.1 Показатели эффективности инновационной деятельности (показатели расположены в порядке рекомендуемой важности для использования)
    ПоказательОпределение Примечания
    1. Финансовая отдача
    1.1 Показатель новых продаж (ПНП) Доля доходов от реализации в годi от продукта, разработанного в предшествующие годы в общем объеме доходов от реализации. Показатели, определяющие эффективность затрат на инновационную деятельность, базируются на трех простых показателях (ПНП, ПЭЗ и ИИ). На базе данных показателей могут быть сконструированы другие показатели, полезные для анализа инновационной деятельности. ПНП - доля продаж новых продуктов, причем временной период отбирается исходя из специфики отрасли. Так, для лакокрасочного производства данный период может быть один квартал, для трикотажной фабрики - один год, для металлургического завода - пять лет. Временной горизонт крайне важен для правильного использования данных показателей.
    1.2 Показатель экономии затрат (ПЭЗ) Отношение экономии в общих затратах на производство товаров, реализованных в год , от производственных улучшений к общему объему валовой прибыли  
    1.3 Общая результативность инновационной деятельности (ОРИД) Валовая прибыль, полученная от реализации новых или улучшенных продуктов и от снижения затрат ОРИД = Результат от реализации х (ПНП + ПЭЗ) Матрицы могут базироваться на данных текущего года или будущего года. Кроме того, необходимо разработать рабочие определения для "разработки нового продукта", "разработки нового процесса" и "затрат на НИОКР" (см. параграфы 2.2 и 7.1 настоящих Методических рекомендаций).
    1.4 Отдача от НИОКР (ОНИОКР) Отношение выгоды от НИОКР к инвестициям в НИОКР ОНИОКР = (Результат от реализации/Общий объем реализованной продукции) х (ПНП +ПЭЗ)/ИИ, Где ИИ = (годовые затраты на НИОКР)/Объем реализованной продукции  
    2. Покрытие целей фирмы
      Доля целей фирмы, требующих инновационной деятельности, покрываемой существующим набором НИОКР Хотя кажется маловероятным, что хотя бы часть НИОКР не совпадает с целями фирмы, данный вопрос должен быть поставлен. Особенно важна идентификация целей, для которых не выделены соответствующие направления и ресурсы НИОКР.
    3. Проектируемая ценность инновационной деятельности
    3.1 Проектируемые продажи Доля продаж в будущем году от реализации текущих инновационных проектов  
    3.2 Проектируемый доход Доля от проектируемой чистой прибыли от реализации текущих инновационных проектов  
    4. Удовлетворенность потребителей
    4.1 Внешние потребители Средняя оценка ключевыми потребителями уровня технологии производства, системы технического обслуживания и качества работы системы сбыта  
    4.2 Внутренние потребители Удовлетворенность работников подразделений фирмы технологическими и маркетинговыми инновациями  
    5. Продолжительность цикла разработки и коммерциализации продукта (услуги)
    5.1 Цикл маркетинга Период от идентификации потребности потребителя до начала коммерческой реализации продукта Для обоих показателей конечный пункт может быть моментом создания производственной
    5.2 Проектный цикл Период от запуска проекта по удовлетворению конкретной потребности потребителя до коммерческого запуска продукта. возможности (при отсутствии коммерциализации). Следует сравнивать данные показатели в исторической перспективе (с прошлыми продуктами и проектами), и, если возможно, с конкурентами. Циклы маркетинга и проектные циклы должны быть сгруппированы по категориям (совершенно новые продукты, значительные улучшения, незначительные улучшения). Считается, что короткий цикл разработки продукта увеличивает финансовую отдачу. Однако, укороченный цикл разработки часто ведет к недоработкам и низкому качеству, что перевешивает выгоды. Кроме того, упор на укороченный
    5.3 Цикл идентификации Период между идентификацией потребности и началом проектного цикла Цикл разработки заставляет фирму концентрироваться на краткосрочных, быстрых проектах, не имеющих значения для долгосрочных проектов. Так как получение информации о проектном и, особенно, маркетинговом цикле конкурентов крайне трудно, данный показатель должен использоваться больше как внутренний стандарт инновационной деятельности.
    6. Качество и надежность
    6.1 Оценка потребителями Относительное качество по отношению к конкурирующим продуктам Рекомендуется применять оба критерия совместно.
    6.2 Надежность/уровень дефектов Доля продукции, совпадающая или превышающая установленные стандарты качества